Obsah:
Pracoval jako pedagog na Stanford University Graduate School of Business, kde mu byla udělena cena Distinguished Teaching Award, a v současnosti působí v rámci své laboratoře pro výzkum managementu v městě Boulder ve státě Colorado v USA.
Je spoluautor knihy Built to Last, která je několik let americkým bestsellerem s nákladem přes milion výtisků. Zkoumá tzv. trvale skvělé společnosti a působí jako poradce vedoucích pracovníků v podnikatelské i sociální sféře.
Jim Collins
Příloha 8.A 293
Kapitola 9 291
Kapitola 8 290
Kapitola 7 288
Kapitola 6 284
Kapitola 5 282
Kapitola 4 278
Kapitola 3 275
Kapitola 2 272
Kapitola 1 270
Poznámky
Souhrn analýzy akvizic 268
Příloha 8.B
Porovnávané firmy, které skvělé výsledky neudržely 266
Přímo porovnávané firmy 263
Chování podle modelu bludného kruhu v porovnávaných firmách 263
Příloha 8.A
Hodnocení podle analýzy odvětví 261
Příloha 5.A
Souhrnná analýza 260
Analýza generálních ředitelů z firmy oproti těm zvenčí 258
Příloha 2.A
Rámcové srovnávací analýzy 257
Moduly speciální analýzy 250
Rozhovory s vedoucími pracovníky 248
Kalkulační analýza finančních údajů 247
Kódovací dokumenty společností 245
Přehled kroků výzkumu 245
Příloha 1.D
Netrvalé porovnávané firmy, které skvělé výsledky neudržely 243
Příloha 1.C
Výběr pro přímé porovnání 237
Příloha 1.B
Proces výběru firem, které se z dobrých staly skvělými 227
Příloha 1.A
Nejčastější dotazy 219
Epilog
9.4 Proč být skvělí? 212
9.3 Dobré a špatné velké smělé cíle a další koncepční souvislosti 206
9.2 Základní ideologie: další rozměr trvalé "skvělosti" 203
9.1 Principy transformace dobrého ve skvělé v počátečních fázích budování trvale skvělých firem 200
9. Od dobrých firem ke skvělým a od skvělých k trvale skvělým 197
8.5 Setrvačník jako zastřešující idea 191
Vůdcové, kteří zastavili setrvačník 190
Scestné využívání akvizic 189
8.4 Bludný kruh 187
8.3 "Setrvačníkový efekt" 184
8.2 Žádný luxus umožněný okolnostmi 182
8.1 Nárůst a průlom 176
8. Setrvačník a bludný kruh 175
7.3 Technologie a strach ze zaostání 170
7.2 Technologická past 165
Technologie jako akcelerátor, a nikoliv tvůrce hybné síly 164
7.1 Technologie a ježčí koncepce 160
7. Technologické akcelerátory 157
6.5 Zaveďte seznam věcí, se kterými je třeba skoncovat 152
6.4 Fanatické dodržování ježčí koncepce 146
6.3 Kultura, nikoli tyranie 142
6.2 Odtučňování tvarohu 140
6.1 Svoboda (a odpovědnost) v celkovém rámci 137
6. Kultura disciplíny 133
5.5 Vítězství pochopení nad chvástáním 123
5.4 Pochopení své vášně 121
5.3 Pochopení vašeho ekonomického motoru - Co je vaším ukazatelem? 117
5.2 Pochopení, v čem můžete (a v čem nemůžete) být nejlepší 112
5.1 Tři kruhy 109
5. Ježčí koncepce (Jednoduchost v rámci tří kruhů) 105
4.4 Stockdaleův paradox 98
4.3 Neochvějná víra mezi tvrdými fakty 95
4. Vytvořte mechanismy "červeného praporku 96
3. Pitvejte chyby, ale bez obviňování 92
2. Používejte rozhovor a diskusi, nikoliv nátlak 91
1. Veďte pomocí otázek, ne odpovědí 90
4.2 Atmosféra, kde je pravda slyšet 89
4.1 Fakta jsou lepší než sny 85
4. Konfrontace s tvrdými fakty (ale nikdy neztrácet víru) 81
3.4 Princip "nejdříve kdo", skvělé firmy a skvělý život 76
Nasazujte své nejlepší lidi na své největší příležitosti, a ne na největší problémy 74
Praktické pravidlo č. 3: 74
Když víte, že je třeba udělat v lidských zdrojích změnu, udělejte ji 71
Praktické pravidlo č. 2: 71
Jste-li na pochybách, nikoho nepřijímejte a hledejte dál 70
Praktické pravidlo č. 1:
Jak se chovat přísně 70
3.3 Přísnost, nikoli bezohlednost 68
3.2 Důležité je, komu platíte, a ne, jak je platíte 65
3.1 Nikoliv "génius s tisícem pomocníků" 62
3. Nejdříve kdo... potom co 57
2.3 Kultivace vůdcovství 5. úrovně 50
Okno a zrcadlo 48
Neochvějné odhodlání... učinit to, co se učinit musí 45
Přesvědčivá skromnost 42
Ambice firmy: ustavit úspěšné nástupce 41
2.2 Pokora + vůle = 5. úroveň 38
2.1 Očekávali jsme něco jiného 37
2. Vůdcovství 5. úrovně 33
1.2 Nadčasová "fyzikální podstata" přeměny dobrého ve skvělé 30
4. fáze: Od chaosu ke koncepci27
3. fáze: Obsah černé skříňky 24
2. fáze: S čím porovnáváme 23
1. fáze: Hledání 21
1.1 Nezdolná zvídavost 21
1. Dobrý je nepřítel skvělého 17
Obsah:
Možné to je, ale kdo si může dovolit tato zjištění ignorovat?
"Některé klíčové koncepce objevené ve studii," poznamenává Jim Collins, "jsou v naprostém rozporu s naší moderní podnikatelskou kulturou a některé lidi upřímně rozčílí."
Firmy, které se z dobrých staly skvělými, mají na roli technologie odlišný pohled. Setrvačník a bludný kruh: Těm, kdo spouštějí programy radikálních změn a velkých restrukturalizací, se téměř s určitostí skok od dobrého ke skvělému nepodaří.
Technologické akcelerátory:
Spojíte-li kulturu disciplíny s etikou podnikání, získáte kouzelný recept na skvělé výsledky.
Kultura disciplíny:
Ježčí koncepce (jednoduchost v rámci tří kruhů): Přeměna dobrého ve skvělé vyžaduje překročení prokletí kvalifikace.
Vůdcové 5. úrovně: Výzkumný tým šokovalo zjištění, jaký typ vůdce je potřebný k dosažení skvělosti.
Vrhají světlo na prakticky všechny oblasti manažerské strategie a praxe. Klíčové poznatky:
Poznatky zjištěné ve studii budou pro mnohé překvapením.
Výzkumný tým analyzoval historii všech osmadvaceti společností ve studii celých pět let. Po prozkoumání ohromného množství dat a tisíců stran rozhovorů objevil Jim Collins a jeho tým rozhodující faktory pro úspěšnou přeměnu dobrého ve skvělé - proč některé společnosti udělají velký skok vpřed a jiné ne.
Výzkumný tým porovnával firmy, které se z dobrých staly skvělými, s pečlivě vybranou skupinou porovnávaných společností, kterým se přeměna z dobrých na skvělé nepodařila. V čem byl rozdíl? Proč se jedné skupině podařilo stát se skvělou, zatímco druhá skupina zůstala jenom dobrá?
Po své transformaci vytvářely tyto firmy kumulované výnosy akcií, které překonávaly běžný akciový trh za patnáct let v průměru sedminásobně, což je dvakrát více, než společný výkon největších světových společností, jako např. Coca-Cola, Intel, General Electric a Merck.
Jak byly skvělé?
Za použití přísných testů určil Jim Collins a jeho výzkumný tým elitní skupinu společností, kterým se podařilo začít dosahovat skvělých výkonů a tyto skvělé výkony si udržet po dobu minimálně patnácti let.
A pokud ano, jaké jsou univerzální určující vlastnosti, které způsobí, že se společnost změní z dobré ve skvělou?
Existují společnosti, které navzdory těžkostem přemění dlouhodobě průměrný či ještě horší výkon na dlouhodobě skvělé výsledky?